Ein Plädoyer: Industriearbeit von morgen gestalten – Schnittstellen der digitalen Technologien

Ein Gastbeitrag von: Jonathan Niehaus, Johannes Dregger, Peter Ittermann, Michael ten Hompel, Hartmut Hirsch-Kreinsen*

Vor dem Hintergrund zunehmender Digitalisierungsforderungen in Wirtschaft und Gesellschaft stellt sich im Besonderen die Frage, ob und wie mittelständische Unternehmen, die einen Großteil der deutschen Wirtschaftskraft abbilden, mit diesem Thema umgehen sollten.

Ausgangslage: Digitalisierung als Gesellschaftstrend

Die Digitalisierung wird in der gegenwärtigen Debatte als Megatrend gehandelt und zieht dabei in nahezu allen gesellschaftlichen Bereichen tiefgreifende Veränderungen nach sich. Mit der internetgestützten Vernetzung der industriellen Wertschöpfung eng verknüpft ist die Aussicht auf Nutzung von Effizienz- und Produktivitätspotentiale durch selbstoptimierende Maschinen, auf neue Geschäftsmodelle und attraktivere sowie alter(n)sgerechte Arbeit, weil Roboter zukünftig belastende und gefährdende Tätigkeiten übernehmen.

Industrie 4.0 als sozio-technisches System

Eine solch wünschenswerte und humanorientierte Industriearbeit ist aber keineswegs ein Selbstläufer. Sie erfordert vielmehr einen strategisch angelegten und ganzheitlichen Gestaltungsprozess, der an einem sozio-technischen Verständnis von Industrie 4.0 anknüpft. Im Fokus steht dabei die Frage nach dem spezifischen Zusammenspiel von Technik, Mensch und Organisation und den hier wirkenden Interdependenzen.

Neue (digitale) Technologien lassen sich vielfach nicht bruchlos oder widerspruchsfrei in bestehende Unternehmens- und Produktionsstrukturen implementieren und folgen keinem one best way. Vielmehr erfordern sie eine Einführung und Ausgestaltung, bei der die Schnittstellen Mensch–Technik, Technik–Organisation und Organisation–Mensch komplementär aufeinander abgestimmt werden.

Gestaltungsauftrag: Komplementäre Schnittstellen

Was bedeutet das konkret? Bei der Schnittstelle Mensch–Technik beispielsweise geht es vorrangig um die Frage nach der Kontrollierbarkeit der technischen Anlagen und Geräte: Sind die Mitarbeiter in der Lage, die Produktionsanlagen zu verstehen, zu steuern und im Störfall einzugreifen? Unter einer anderen Perspektive gefragt: Sind die neuen digitalen Technologien transparent und so konstruiert, dass sie menschliche Eingriffe erlauben, kontextbasiert unterstützen und damit beherrschbar bleiben? Oder sind sie derart komplex und autonom, dass manuelle Eingriffe in Problemfällen nur noch von Spezialisten durchgeführt werden können und das Personal auf dem shop floor seine Bedienkompetenz und Funktion verliert?

Die Gestaltung der Mensch¬–Technik-Schnittstelle lässt somit zugespitzt zwei Perspektiven offen: Einerseits die technikzentrierte Gestaltung mit Folgen wie De-Qualifizierung und Verlust von Facharbeit, andererseits die komplementäre Gestaltung, die es den Mitarbeitern ermöglicht Qualifikationen und Kompetenzen aufzubauen, belastende und gefährdende Tätigkeiten an Maschinen abzugeben und mehr Verantwortung über Technik zu gewinnen. Entscheidend ist jedoch die praktische Umsetzung.

Best Practice: Smarte Roboter im Wareneingang

Ein Unternehmen der Befestigungs- und Montagetechnikbranche setzt auf die Kollaboration zwischen Mensch und Maschine in innerbetrieblichen Logistikprozessen. Dazu werden im Wareneingang Transportroboter eingesetzt, die die angelieferte Ware bedarfsgerecht zum Lagerbereich befördern und dort an die Fördertechnik übergeben. Die Roboter bewegen sich autonom zwischen ihren menschlichen Arbeitskollegen und stoppen dank Sicherheitssensoren umgehend, sobald sich ein Mensch nähert.

Da die Mitarbeiter von den körperlich anstrengenden und nicht-wertschöpfenden Transporttätigkeiten entlastet werden, verfügen sie über mehr Kapazitäten für eine gründlichere Prüfung der eingehenden Ware. Die so erreichte Prozessoptimierung basiert vor allem auch auf dem Erfahrungswissen der Mitarbeiter, auf das während der Einführung systematisch zurückgegriffen wurde. Im Störfall ermöglicht die Technik zudem einen einfachen Eingriff durch die Mitarbeiter vor Ort, die hierzu on the job als auch über digitale Medien angelernt wurden.

Für die Geschäftsführung standen die gezielte Unterstützung und Befähigung der Mitarbeiter im Vordergrund, nicht die Rationalisierung durch Roboter: „Egal was wir hier einsetzen, wir werden keinen Mitarbeiter ersetzen, sondern nur einzelne Prozessschritte damit optimieren und vereinfachen.“ So ergeben sich letztlich auch Möglichkeiten, leistungsgeminderte Mitarbeiter in den Betrieb zu integrieren.

Das Anwendungsbeispiel verdeutlicht, dass die komplementäre und humanorientierte Gestaltung der Mensch–Technik-Schnittstelle es ermöglicht, Arbeitsplätze auf die vorhanden Qualifikationen und Fertigkeiten der Beschäftigten hin zuzuschneiden und diese mit anspruchsvolleren Tätigkeiten anzureichern, die aufgrund erweiterter Handlungsspielräume dazu beitragen, die Motivation und Selbstorganisation zu fördern. Durch die Verbesserung der Ergonomie kann somit die Beschäftigungsfähigkeit gesteigert werden. Zum anderen tragen sie betriebswirtschaftlichen Ansprüchen Rechnung und gewährleisten effizientere Prozesse, von denen die Kunden beispielsweise durch kürzere Lieferzeiten profitieren.

Herausforderungen für das Management

Für das Management ergeben sich aus der Digitalisierung der Wertschöpfungsprozesse folgende Herausforderungen:

  • Digitale Lösungen müssen unternehmensspezifisch umgesetzt und auf die jeweilige Organisation und Mitarbeiter hin ausgestaltet werden;
  • dabei müssen die Mitarbeiter und die Mitbestimmung einbezogen werden, um die Akzeptanz der neuen Technologien zu erhöhen, Qualifizierungsbedarfe frühzeitig zu erfassen und neue Formen intelligenter Arbeitsorganisation zu erproben;
  • hierüber lassen sich letztlich die technischen und ökonomischen Potentiale, die die digitalen Technologien bieten, nutzen und strategisch einsetzen.

Insbesondere mittelständischen Unternehmen bietet sich hierbei die Beteiligung an regionalen Unternehmensnetzwerken, Allianzen, Modellfabriken oder beispielsweise den Kompetenzzentren und Mittelstand-4.0-Agenturen des BMWi an. In solchen übergreifenden Kooperationen finden ein fachbezogener Austausch, technische Machbarkeitsstudien und die wissenschaftliche Begleitung von Einführungsprozessen statt, die die betriebliche Implementierung und Ausgestaltung der neuen Technologien befördern.

*Der Beitrag beruht auf Arbeiten des interdisziplinären Forschungsprojektes „SoMaLI – Social Manufacturing and Logistics“, das vom BMWi im Rahmen des Technologieprogramms „Autonomik für Industrie 4.0“ gefördert wird. Das Projekt wird an der Technischen Universität Dortmund in Kooperation des Forschungsgebietes Industrie- und Arbeitsforschung (FIA) und des Lehrstuhls für Förder- und Lagerwesen (FLW) durchgeführt.
Weitere Informationen: www.Neue-Industriearbeit.de